Les implications du statut d’entreprise libérée sur la gouvernance

Découvrez une analyse approfondie des effets liés au statut d’entreprise libérée sur les modes de gouvernance. Il examine la manière dont la liberté et la responsabilité des collaborateurs influencent la prise de décision, à travers des fondements théoriques, des bénéfices perçus comme l’engagement ou la capacité d’innovation, ainsi que les obstacles possibles, à l’image de la gestion de la confiance ou de l’évolution des compétences. Témoignages, tableau comparatif et FAQ structurent l’analyse afin d’apporter une vision pragmatique de la gouvernance dans ce type d’organisation.

Présentation du concept d’entreprise libérée

Le modèle d’entreprise libérée a pris de l’ampleur en France au début des années 2010, sous l’impulsion des réflexions menées par Isaac Getz et Brian Carney, auxquels s’ajoutent des dirigeants emblématiques comme Jean-François Zobrist. Il ne s’agit pas uniquement d’une nouvelle approche managériale, mais plutôt d’une tentative d’évolution durable, reposant sur une logique de confiance, d’autonomie et de responsabilité élargie des salariés. Selon la définition fréquemment citée, une entreprise libérée est une organisation dans laquelle les salariés disposent d’une grande latitude pour entreprendre les actions qu’ils estiment pertinentes afin d’accompagner la mission de l’entreprise, sans dépendance aux mécanismes hiérarchiques habituels.

Ce format se distingue de l’organisation scientifique du travail (Taylorisme), qui centralise les décisions à la direction et impose des processus de contrôle rigides. À l’inverse, l’entreprise libérée cherche une gouvernance davantage horizontale, mettant en avant l’initiative, le collectif et une logique d’évolution des fonctions au sein d’un cadre plus flexible. L’objectif est alors de valoriser les capacités de chacun, en favorisant à la fois la créativité, les conditions de travail favorables et une implication cohérente dans la durée.

Voici à ce sujet une ressource audiovisuelle qui aborde la gouvernance dans ce type d’organisation :

Références théoriques et origines du modèle

Le fonctionnement d’une entreprise libérée repose sur une combinaison de théories en management et en psychologie sociale remettant en cause les approches classiques de gouvernance. Le cœur de cette orientation est axé sur la libération de l’initiative et l’idée de responsabilité partagée. La gouvernance repose sur des dynamiques collectives, avec un transfert d’une partie du pouvoir décisionnel vers les équipes dites de terrain.

Dans ses travaux, Isaac Getz met en avant que l’autonomie liée à un climat de confiance peut soutenir une performance durable. Dans cette optique, la posture du manager évolue : il devient facilitateur, veillant aux règles du cadre, davantage qu’un simple superviseur. Des entreprises telles que Gore-Tex ou FAVI, notamment pendant la direction de Jean-François Zobrist, sont souvent citées pour illustrer ce principe : elles expérimentent des configurations organisationnelles souples, des mécanismes de marché internes repensés, et un encadrement modifié dans son rôle.

Parmi les autres sources notionnelles, on retrouve les disciplines liées au comportement organisationnel, dans lesquelles la psychologie collective est utilisée pour étudier la motivation et l’innovation dans les groupes de travail. Cela s’inscrit dans une volonté de développer une culture d’entreprise favorisant la responsabilisation, la communication interne fluide et une certaine réactivité dans les prises de décision.

Bénéfices observés dans une entreprise libérée

L’introduction de ce modèle dans une entreprise engendre une transformation significative de sa gouvernance. Certains apports observés incluent :

• Engagement accru des salariés : en bénéficiant d’une marge de manœuvre plus large, les collaborateurs manifestent davantage de motivation à contribuer aux objectifs communs.
• Ouverture à l’innovation : en favorisant les propositions intéressantes issues du terrain, les idées nouvelles ont davantage de chances d’être prises en compte, ce qui améliore l’adaptabilité.
• Conditions de travail favorables : l’esprit de coopération et la reconnaissance entre collaborateurs créent un environnement de travail généralement mieux perçu par les équipes.

« Depuis que nous avons introduit cette approche dans nos processus internes, nos collaborateurs se sentent légitimes pour proposer de nouvelles solutions. Cela s’est traduit par une meilleure réactivité auprès des clients, une progression des idées innovantes, et une ambiance plus détendue au sein de l’entreprise. Le rôle de dirigeant change : on devient accompagnateur et on véhicule la vision globale, mais la gouvernance se construit désormais au quotidien avec chacun. »

Dirigeant d’une structure industrielle appliquant ces principes

Des organisations telles que FAVI ou Gore-Tex illustrent que cette approche peut être associée à une croissance stable, une rétention plus forte des salariés et une image positive auprès de certaines générations en quête d’autonomie dans le travail.

Points d’attention et limites du modèle

Malgré ces bénéfices, ce modèle présente plusieurs difficultés potentielles :

• Confiance mutuelle : la réussite de la gouvernance distribuée dépend du maintien d’un climat relationnel constructif. Cela suppose de redéfinir les règles de contrôle, tout en acceptant une certaine imprévisibilité.
• Qualité du dialogue interne : pour que la prise de décision collective reste cohérente, il est nécessaire de s’assurer d’un bon niveau de circulation de l’information.
• Évolution des compétences : les collaborateurs doivent souvent faire évoluer leur posture dans l’entreprise, ce qui implique de proposer des activités d’accompagnement à la montée en responsabilité.
• Gestion en temps incertain : une gouvernance partagée peut être mise à l’épreuve durant des contextes difficiles. Il est alors nécessaire de démontrer une capacité à maintenir un cadre collectif efficace dans des conditions complexes.

Le passage à un fonctionnement de ce type implique donc un changement en profondeur du mode de gestion, une posture différente du leadership, et la mise en place de mécanismes collectifs de régulation interne. Dans le cas contraire, des désorganisations ou tensions peuvent apparaître dans certaines équipes.

Adaptation des pratiques RH dans ce modèle

L’adoption de cette démarche modifie aussi les politiques de gestion des personnes. Parmi les aspects courants observés :

• Évolution du système de gestion des compétences : l’identification des forces individuelles devient aussi stratégique que la gestion administrative habituelle.
• Démarche de formation renforcée : pour que chaque personne puisse pleinement utiliser son autonomie, un appui régulier sur les compétences est requis.
• Critères de recrutement adaptés : l’accès aux postes donne un poids plus important à l’autonomie et à la capacité de travailler dans des dynamiques collectives évolutives.
• Évaluation plus collective : la reconnaissance est liée au sens de la contribution et au projet partagé, davantage qu’à la simple réalisation d’objectifs individuels standards.

Les dispositifs RH deviennent alors accessibles comme moyens de maintenir une implication active et cohérente des collaborateurs dans une organisation participative.

Comparaison entre types de gouvernance

Analyse synthétique

Le modèle d’entreprise libérée entraîne une reconfiguration des règles de gouvernance traditionnelles, privilégiant des structures plus souples, basées sur l’autonomie et le sens des responsabilités. Issu d’approches théoriques reconnues, ce modèle présente de réelles opportunités sur le plan humain et fonctionnel, bien qu’il nécessite des ajustements importants.

Les évolutions observées suggèrent qu’un accompagnement interne attentif, une formation appropriée, et un environnement culturel favorable sont des leviers importants pour que ce modèle se déploie de manière équilibrée. Ce modèle ne constitue pas une méthode adaptable partout, mais il peut représenter une alternative intéressante dans certains contextes organisationnels en quête de transformation.

Sources de l’article

• https://www.cmvrh.developpement-durable.gouv.fr/entreprises-liberees-comment-renforcer-l-autonomie-a4354.html
• https://documentation.insp.gouv.fr/insp/doc/SYRACUSE/191361/entreprises-liberees-comment-renforcer-l-autonomie-et-la-participation-des-collaborateurs-anne-sophi?_lg=fr-FR
• https://www.modernisation.gouv.fr/publications/transformation-manageriale-que-peuvent-apprendre-les-entreprises-liberees-aux

Quelques mots sur l'auteur

Je m’appelle Nicolas et je suis à l’origine de ce blog, Entreprise France. J’ai toujours été passionné par l’univers de l’entreprise, un monde en perpétuelle évolution qui me fascine autant qu’il me challenge.